GVC란 2개국 이상이 참여해 소재에서 최종 완성품까지 제품을 만들어가는 과정이다. 한마디로 중간재의 흐름을 유지시키는 것으로 각각의 중간재를 모두 소싱해 만들어 파는 것이다. GVC는 철저히 생산비용적 측면과 시장 수요를 목표로 공급망을 구축하는 방식으로, 지난 20~30년간 글로벌 트렌드로 자리 잡았다. 이것은 효율성을 달성하는 데는 유리했지만, 특정한 고리에서 문제가 생기면 전체 생산네트워크가 무너지는 리스크를 안고 있다. 코로나19로 세계시장이 GVC의 문제점에 직면했고, 효율성에 입각한 것이 최적의 체계는 아니라는 것을 깨닫고 있다. 효율성을 따라 최적의 입지를 찾던 것에 대한 재검토가 필요하게 된 것이다.

최근 언론에서 글로벌 가치사슬(GVC)과 글로벌 공급망(GSC)이 동시에 회자된다. 그 차이점을 짚어보면 ‘밸류 체인(Value Chain)’, 가치사슬이라는 말은 미국의 경제학자 마이클 포터가 만든 용어로 기업 이윤 창출의 주 활동, 그리고 이것을 가능하게 하는 회계, 정보기술(IT), 인적자원(HR) 등의 활동을 모두 합한 것이다. 한편 ‘서플라이 체인(Supply Chain)’,공급망은 물적인 흐름에만 집중한 용어다. 즉 가치사슬이 공급망보다 포괄적인 개념으로 물적 흐름 외에 기업 정보, 금융 흐름 등 거시적 지표를 담는다.

자동차 산업 관점에서는 완전히 새롭게 짠다는 개념보다 기본 기조는 유지하되 취약점을 보완하는 것으로 재편의 의미를 해석할 수 있다. 코로나19로 자동차 업계가 공급 측면에 충격을 받았다. 특히 공급의 안정성 이슈가 많이 부각되었다. 과거 완성차 기업은 비용 절감을 위해 신흥시장에 진출해 부품 조달을 해왔고, 자연히 특정 국가에 대한 의존도가 높았다. 하지만 코로나19 사태로 기존에 겪어보지 못한 ‘록다운(Lockdown·봉쇄)’을 경험하면서 수요와 공급이 동시에 단절되었다. 자동차 산업에서는 규모의 경제가 무척 중요했는데 그 취약성이 나타나면서 앞으로 부품 수급의 안정성 이슈가 부각되며 공급망 재편의 계기가 될 것으로 보인다.

의류는 록다운이 되면서 사람들이 ‘보여주기’ 소비에 돈을 쓰지 않아 수요 붕괴가 더욱 드라마틱했다. 소비위축 상태에서 생산 기반이 중국에 있고, 수요 기반이 미국과 유럽에 있는 기업, 의류 쪽 소재·부품에 해당하는 텍스타일 국내 기업도 상당한 타격을 입었을 것이다. IT는 양면이 있다. 기호성 가전제품인 스마트폰 수요가 위축되면서 관련 부품회사 등은 타격을 입었지만 모든 것이 온라인화되면서 서버 확충 등 언택트 관련 기업은 중장기적 호재를 볼 수 있는 상황이다.

3만여 개 부품으로 구성된 자동차는 특성상 모든 산업을 통틀어 가장 길고 복잡한 가치사슬을 갖고 있다. 부품 하나에 협력업체는 10개 이상까지 하류로 내려간다. 따라서 완성차 입장에서 가시성을 갖고 산업의 영향력을 파악하기가 쉽지 않다. 앞에서 말한 재편의 의미를 완전한 새로운 체계가 아닌 기존 취약점의 수정으로 말한 것도 같은 맥락이다. 우리 차는 와이어링 하네스1)라는 부품을 80% 이상 중국에서 수입한다. 이번 코로나19 사태로 이 부품의 공급이 중단되면서 2조 2,000억 원의 피해가 생겼다. 중국 우한에서 합작 자동차 회사를 운영하는 일본의 닛산과 혼다도 큰 피해를 보면서 전체적으로 중국에 대해 재고하게 되었다.

우리나라 경제구조상 분야를 막론하고 모든 업종이 영향을 받을 수밖에 없다. 한국은 주요 20개국(G20) 중 교역 의존도가 매우 높다. 반도체, 석유화학, 자동차부품 등 우리나라 주력산업의 수출구조는 대부분 중간재로서 다른 나라에 가서 최종재로 팔리는 구조다. GVC 체계가 바뀐다면 우리는 상당한 영향을 받을 것이다.
또 중간재의 특징은 중국을 허브화한 구조라는 것이다. 특히 우리나라의 대중국 중간재 수출 의존도는 30%로 일본(21%)보다 높다. 사실 이번 사태로 공급망 조달에서 문제가 된 사례는 크지 않았다. 지금의 문제는 공급이 아닌 수요다. 수출을 해야 하는데 물건을 사줄 나라들이 빗장을 걸고 있고, 해외 공장은 멈춰 있다. 그런 측면에서 공급망만의 문제가 아닌 다른 시각으로 문제를 볼 필요가 있다.

세 가지 변화가 예상된다. 먼저 가치사슬은 글로벌 단위에서 지역 및 권역, 국가 단위의 지역 완결형 가치사슬로 바뀔 것으로 보인다. 그 일환으로 자국으로 공장을 유턴하는 리쇼어링이 많아지는데 리쇼어링은 생산성이 개선되어 원가에서도 경쟁력이 생겨야 가능하며, 수출이 아닌 내수 중심의 제품을 생산해야 한다. 두 번째로 효율성 제고와 리스크 대응을 동시에 고려하는 방향으로 갈 것이다. 재고 최소화, 규모의 경제 극대화 등으로 대표되는 기존 체계의 취약성 노출로 효율성에만 치중했던 방식에 변화가 생길 것이다. 하지만 그렇다고 리스크 대응에만 과도하게 치중하면 안전 재고를 가져가게 되고, 규모가 줄면 비용이 증가하게 되어 트레이드 오프(Trade-off)2)를 균형 있게 가져가는 것이 중요한 과제가 될 것이다.

과거 10년 이내에 공급망 붕괴는 여러 번 있었고, 사스, 메르스, 지카, 코로나 등이 2~3년 주기로 일어났다. 그렇다면 이는 더 이상 천재지변이 아닌 경영의 상수로 봐야 한다. 생산 극대화를 이끌어온 패러다임인 린경영(Lean Management)3)에서 효율성은 비용을 최소화해서 생산성을 높이는 것이고, 유연성은 비용이 들더라도 리스크에 대비하는 것으로 효율성이 높아지면 유연성이 떨어지고 그 반대의 경우도 마찬가지다. 지금의 균형점은 효율성으로 많이 치우쳐 있지만 이제 게임이 바뀌었다. 앞으로 기업들은 유연성에 맞춰 세팅된 공급망이 장기적으로 봤을 때 고수익을 가져다준다는 계산을 토대로 의사결정 방향에 큰 변화가 생길 것이다.

최근 프랑스 자동차 기업 르노가 합작법인의 지분을 빼고 중국에서 철수하기로 했다. 이것 역시 GVC 재편의 대표적인 사례로 볼 수 있다. 다만 이것이 코로나19 사태로 인한 철수인가는 생각해볼 필요가 있다. GVC 재편이 코로나19 사태로 촉발되긴 했지만 이미 지난 3~4년간 뜨거운 화두였다. 미국은 오바마 정부 때부터 제조업 전략을 강화하기 위해 리쇼어링을 적극적으로 추진했고, 트럼프 이후 더욱 강력해졌다. 최근에 일어난 일련의 리쇼어링 사건은 지금의 자유무역체제에서 고도의 전략으로 성장해온 우리에게는 굉장히 도전적인 과제다. 여기에 더해 일본은 지난 4월 생산거점을 중국에서 일본으로 옮겼을 때 정부에서 생산비용의 절반을 대주겠다는 과격한 유턴 정책을 내세웠다. 중국에 생산공장 의존도가 높은 우리의 경우 일본의 이러한 전략을 눈여겨볼 필요가 있다.

미국이나 유럽연합(EU)에서 하는 제조업 재편과 우리가 하려는 흐름은 완전히 다른 이슈다. 미국은 제조업 리쇼어링을 해도 자국 내 충분한 수요가 있으므로 자국 시장 중심으로 재편할 수 있다. 우리는 수요가 적어 그런 방식의 재편이 불가능하다. 따라서 한국은 유턴 전략을 고도화할 필요가 있다. 자동차의 와이어링 하네스 같은 노동집약적인 부분의 유턴은 우리의 산업 고도화에 맞지 않는다. 2010년부터 2018년까지 미국 800여 개 업체가 리쇼어링하는 동안 중국에서 국내로 들어온 기업은 64개에 불과했다. 수요가 없는 국내로 들어올 요인이 없기 때문이다. 우리는 수요가 있는 시장에 있어야 하므로 그 시장에서 어떻게 경쟁력을 가질 것인가를 고민해야 한다. 또한 유턴하려면 높은 임금 수준, 산업 고도화 수준에 맞는 첨단 부분만 들어오거나, 또는 그런 분야의 해외 유수 기업을 국내로 유치하는 방안도 고려해볼 수 있다.

이준 연구원의 의견과 같은 생각이다. 핵심부품의 공급망 붕괴 상황과 수요로 일어나는 붕괴는 다른 양상이다. 우리나라처럼 수출 주도적 경제에서 수요가 없을 때 리쇼어링은 쉽지 않은 일이다. 지금과 같은 수요 기반 붕괴 상황에서 우리나라는 속수무책일 수밖에 없기 때문에 수요 기반이 있는 국가로 더 적극적으로 나가야 한다. 그러기 위해서는 수요가 있는 지역에서의 가치사슬 시뮬레이션이 필요하다. 어려운 과정이지만 기업들은 자사와 운명공동체에 있는 가치사슬 기업과 정보를 공유하면서 한 지역에 대한 상황과 영향력 등을 체계적으로 분석한 ‘가치사슬 프로파일’을 확보해야 한다. 이런 방법으로 그 지역에 대한 지역 가치사슬이 가능한지 확인하고, 지역에 대한 역내가치사슬(RVC)을 가지고 있어야 한다.

앞에서 말한 와이어링 하네스는 수작업이라 인건비가 대부분을 차지하는데 이런 부품 사업을 한국으로 들여오는 건 맞지 않다. 중국에서도 저부가가치 산업은 다른 나라로 나가고 있는 상황이다. 이에 따라 리스크 부분을 고려해서 인건비가 저렴하면서도 한국과 가까운 아세안 시장을 대체 시장으로 생각해볼 수 있다. 현재 현대자동차는 한국을 모공장(Mother Plant)으로 하고 있지만 대부분 권역별로 진출해 있다. 그렇게 하지 않으면 관세 때문에 현지에서 원가경쟁이 되지 않는다. 자동차 가치사슬에서 부품 현지 생산도 강화할 필요가 있다. 최근 통상 리스크가 이슈가 되고, 팬데믹 이후 환율 리스크도 상당히 커지면서 불확실성이 높아지고 있기 때문이다. 이런 것들을 최소화시키려면 현지 생산은 불가피하다.

국내 거점 공장을 ‘모공장(제품 개발과 제조의 중심이 되는 공장)’ 개념으로 육성하는 것이다. 한국의 자동차 산업은 규모 면에서 세계 최고는 아니지만, 글로벌 최대 생산기지이자 테스트베드로의 역할을 수행하는 중요한 위치를 차지한다. GVC에서 리스크가 발생했을 때 국내 거점 공장이 리스크를 완화해주는 역할을 수행할 필요가 있다. 또한 앞으로 자동차 업계에 이동성, 전동화, 커넥티드 카, 자율주행 등이 메인이 되는 M.E.C.A.(Mobility, Electrification, Connectivity, Autonomous) 시대가 온다. 이럴 때 내수 시장이 고부가가치 역할을 해줄 필요가 있다. 더불어 부품업체 규모 확대 전략을 취해야 한다. 부품업체의 규모가 영세하다 보니 취약점이 크게 드러나고 있다. 부품업체들이 공용화를 해나가면 업체의 규모가 커지고 수요 변동성 부분이 줄어들어 안정적으로 운영할 수 있을 것으로 보인다.

완성품을 만드는 가치사슬은 대기업이 많고, 이들에게는 수요 다변화가 중요한 부분이다. 코로나19 사태를 계기로 수익성 극대화는 희생하더라도 변동성 안에서 한쪽 수요를 다른 쪽 수요가 커버할 수 있도록 포트폴리오를 가져가는 것을 고려해야 한다. 문제는 우리나라 산업의 상당 부분을 차지하고 있는 중간 기업이다. 수요 거점 진출이 모든 중간에 있는 회사에 대한 답이 되진 않는다. 이익률 저하를 감수하더라도 2~3개월 정도 차질이 생길 경우 버텨나갈 수 있는 버퍼를 갖추는 것이 중요하다. 힘든 일이지만 그렇게 해서 살아남으면 다른 기회가 온다.

우리 제조업의 고민은 성장의 질이 좋지 않다는 것이다. 품질이 좋은 성장, 즉 부가가치가 높은 성장을 해야 한다. 효율성에 근거한 생산 거점의 배치란 단순한 공장 이동의 재편이 아닌 가치의 이동이다. 즉 가치를 우리 쪽으로 끌어오는 전략이 필요하다. 이렇게 가치를 올릴 수 있는 분야는 생산 규모는 크지 않지만 부가가치가 높고 전략성이 강한 소재, 부품, 장비 등 첨단 중간재들이다. 이런 분야는 R&D 투자로 내재화시켜야 한다. 또한 부가가치가 낮은 성숙산업은 우리나라에 들여오더라도 스마트화에 투자해 경쟁력을 높여야 한다.